BD要懂运营——做好自己的产品

“专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个细分行业里的领袖！”

赛跑式竞争的逻辑是，打败一个对手会有一个新的对手出现，最后打败对手就成了目的，打败别人的人最终也会被别人打败。

养乐多的创始人代田稔明白这个市场规律，他开创益生菌市场，却不与对手短刃相见。

别人在开发新品，追求速度，无限度的扩充渠道时，他仍然坚持他的生产方式：一个瓶子，一支队伍，一个有限的市场。

然而，养乐多在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾和香港也稳站市场，甚至到了中国，每天也能有超过 500 多万瓶的销售量，只身闯遍天下 33 个国家和地区。

这种很“笨”的方式，具有朴实的商业精神，不但让养乐多生存了 82 年，也让这个 100 毫升的红色瓶子，成为全球最牛的产品之一。

01

养乐多妈妈

解决最后一公里问题

如何解决最后一公里，一直让很多快消品头疼。而养乐多，很好的避免了这种问题。

1963 年，养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式，这些配送员，都是一群和蔼可亲的家庭主妇，她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统渠道，在全世界每天销售的 2800 万瓶养乐多当中，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。

为了增加“养乐多妈妈”的收入，养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理，每个月除了保底的薪资外，养乐多还将 50% 左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。

这种以人为连接点的配送方式，有许多好处。

首先，无论掌握多少客户，“养乐多妈妈”们都记得清楚，“茨榢太太每次固定的配送产品是一板养乐多；芦田家的老太太喜欢养猫养植物；菅野家一共有 6 口人需要 4 板产品……”

虽然配送中心为“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备，用于记录每个客户的信息，但她们几乎不需要打开电子设备就已了然于心。

其次，来自社会基层的“养乐多妈妈”，更熟悉与消费者的交流方式，面对面的给消费者输入肠胃膳食观念。

她们所向披靡：一个正常人每日只能完成 70 瓶任务，但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能发掘 150 多家订户。

蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手，这些对手在渠道上有一个统一的特点：强烈依赖传统的商超渠道，商超渠道又依赖于代理商。

在中国的快消品市场，代理商有时可以理解为一台赚钱的机器，他们因为掌握着众多的品牌，奉行“铺市永无止境”的策略，单一品牌很难与消费者产生直接的互动。

而养乐多很好的避免了这种掣肘。“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色，她们是产品从工厂到消费者的桥梁。

在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，没有中间商，没有复杂的促销、铺货和品项任务。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了 8 万多名“养乐多妈妈”，在中国 28 个城市的 33 个配送中心，同样有着 1500 多名“养乐多妈妈”。

02

单品打天下

一瓶养乐多只卖2.2元

面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场显得特别另类。

养乐多中国从广东起步，只推出 100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与创造了 1.5 亿奇迹的太子奶和 10 多种规格的常温乳酸菌角逐市场。

2011 年，凭借单品战略，养乐多在为数不多的 28 个城市，覆盖率不足对手的百分之一的情况下，销售额一举突破 20 亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

为了制约野蛮生长的养乐多，蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命门：产品单一，规格单一，诉求单一。

同样在 2011 年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益 C，伊利紧随其后，推出每益添。

中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则，以产品的快速更新来制造市场的新鲜感，塑造自己在市场的引导者形象。

为了形成竞争差异，针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实施群菌包围战术。

同时，针对养乐多 70 多年不变的“每瓶含有 100 亿活菌”的概念，故意将包装打上更高的“300 亿活菌”标志。

多年来，养乐多都没有调整过价格，5 瓶装的卖 11 元，相当于一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的 2.2 元，把价格定在 2 元或者更低，大打价格战。

蒙牛和伊利的参战，搅活了乳酸菌饮料这块被忽略的市场。

从 2014 年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业，纷纷拿出 100 毫升常温乳酸菌产品，参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。

养乐多丝毫没有动摇，不但不增加新产品，2.2 元的零售价也是铁板钉钉，对于对手们包围式的多菌种策略，养乐多策略也是他强任他强。

去过日本养乐多总部都知道，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种，但无论是在韩国还是在台湾，都见不到这些产品。

在日本，养乐多没有雪印强大的技术资源；在韩国，没有南阳乳业强大的产品组合力；在台湾，不如味全强大的资金资源；在内陆，也不如蒙牛和伊利强大的草原文化。

但是养乐多还是成功了，它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的领袖。

03

后发制人

一个企业82年的生存奥义

如果你问一位乳酸菌的渠道经销商，如何看待养乐多？答案会是：养乐多是一个长线产品，内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。

在这个讲速度的时代，跑快点就意味着能赢得注意，赢得覆盖率，赢得销售额。

蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村，伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。

与对手们相比，养乐多的速度是最慢的一个，到今天也只是掌握了 28 个市场，不足别人百分之一，城市之外，籍籍无名。

但是，它在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾地区和香港也稳站了 50 多年，养乐多的战略并不是要干掉对手。

在别人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候，它坚持一个瓶子，一支特别的队伍，精耕一个有限的市场。

对于养乐多而言，在中国市场打好销售基础仍是最重要的，“养乐多只有 0.5% 的市场占有率，但中国有 13 亿人口。”

但中国企业不这么认为，尽管他们是乳酸菌行业的后来者，它们天天忙着打败消费者，参与商业竞争，抢占市场占有率，拼得你死我活。

为了谋取更大的销售，价格战就成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从 2014 年起就开始了“买一送一”、“买二送一”、“第二件五折”的销售竞争，蒙牛优益 C 随即也跟进“买一赠一”的促销大战。

无情的竞争压力逼迫大批乳业品牌走上片面依赖价格竞争策略的道路，中国乳酸菌市场毫无悬念的陷入了内陆品牌固有的宿命。

价格战的背后是蔓延到上游资源的价格压榨，2008 年发生奶业危机事件，2010 年再次发生三聚氰胺事件，都是由这种没有底线的混战造成。

在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时，养乐多却逆流而上，利润增长率一度超过 30%，坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。

许多研究者认为，如果养乐多想要超越中国内陆任何一家乳企的规模，绝不是一件难事。

只要养乐多愿意，它可以一夜间铺开渠道，丰富产品，具备销售额超过 500 亿元的能力。

1935 年，代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”，开始卖养乐多，距今养乐多产品已经生存了 82 年，虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断，但这家企业却一直没有倒闭。

养乐多的长寿，就想多数日本百年企业一样，信奉后发优势和厚积薄发，这更是一种舍与得的智慧，蕴涵着知进知退、适可而止的辩证法，这对于大多数“捞一把就死”的中国企业而言是不具备的。

产品走得慢，并不一定走不远。

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